禹天建 繪

　　胡衛(wèi)

　　民進上海市委副主委、上海市教科院副院長

　　編者按：據(jù)媒體報道，上海市從2008年開始推廣向教育機構或名校購買服務，“幫助郊區(qū)薄弱校內涵發(fā)展”。服務的主要實現(xiàn)形式是委托管理，每輪托管為期兩年，托管費每年50萬元。截至目前，已有80余所郊區(qū)校受益，另有50所學校的托管正在進行中。作為教育管辦評分離的一種新嘗試，委托管理在實踐中到底前景如何？我們專訪了民進上海市委副主委、上海市教科院副院長胡衛(wèi)，聽他談如何在委托管理的過程中實現(xiàn)政府、支援方、托管學校三方共贏。

　　■在委托管理過程中，被托管學校成熟的過程是政府、支援方、被托管學校三方共贏的過程，這一過程是對“管、辦、評”分離機制的有益探索，是促進義務教育均衡發(fā)展的重要體制機制變革。

　　■委托管理的目的在于“造血”，而不只是“輸血”。支援方只是提供被托管學校短期內變化的一個支點，但最終需要被托管學校內化，獨立行走。

　　■委托管理的評價不僅要重視有形的辦學績效，更要遵循無形的教育規(guī)律。

　　■充分發(fā)揮被托管學校在委托管理過程中的積極性、參與度，調動被托管學校的內生動力，是委托管理成敗的關鍵點。

　　委托管理源自教育均衡需要

　　記者：作為提高學校辦學水平的方式之一，委托管理是如何運行的？您如何評價委托管理的實施現(xiàn)狀？

　　胡衛(wèi)：隨著教育改革的不斷深入，推進義務教育均衡發(fā)展，已經(jīng)成為國家新的發(fā)展戰(zhàn)略性目標。2010年，教育規(guī)劃綱要提出“各地可從實際出發(fā)，開展公辦學校聯(lián)合辦學、委托管理等試驗，探索多種形式，提高辦學水平�！痹诖吮尘跋拢虾�、重慶、江蘇等地開展了以委托管理方式提升薄弱學校辦學質量的體制機制改革，并且逐步取得了成效。

　　委托管理是地方政府以契約的方式，以第三方評估為基礎向教育中介組織購買公共服務，引入跨區(qū)域的優(yōu)質教育資源，對區(qū)域內的薄弱學�；蛐陆▽W校進行托管，這一方式與黨的十八屆三中全會積極鼓勵行業(yè)企業(yè)等社會力量參與公辦學校辦學精神相一致。

　　委托管理責任主體不變，原學校法人地位不變，學校的章程規(guī)程也不變。從委托管理的期限看，兩年的時間只能設定有限目標，一般來說，支援方的著力點聚焦在三個方面：一是加強規(guī)章制度建設以及執(zhí)行力度，二是通過診斷等辦法提高課堂教學有效性，三是運用各種實踐為主的培訓手段提高師資隊伍水平。

　　從實施效果看，早在2005年，上海市浦東新區(qū)政府委托上海市成功教育管理咨詢中心管理東溝中學，首開國內委托管理的先河。2008年，上海將新區(qū)經(jīng)驗在全市推廣。

　　經(jīng)過幾輪的實踐探索，委托管理的制度設計得到不斷完善，內容與形式愈加豐富，取得了明顯的成效，并積累了一些經(jīng)驗：支援方的多元性質有利于多途徑、多渠道的改革探索，但需要優(yōu)勢互補。支援主體大多是跨區(qū)的優(yōu)質學校，采用“一對一”模式。這種模式的優(yōu)點在于母版復制性強，教學指導與教師培訓有實體支撐，缺點在于兩所不同學校的個性特色項目不一定匹配。民營性質的教育機構作為支援方，優(yōu)勢在于資源豐富、高層專家指導力量強，缺點在于學科、教研針對性較弱。

　　從實際出發(fā)把托管做深做細

　　記者：委托管理涉及的方面非常復雜，有校與�；驒C構之間的對接，有人與人之間的對接，更有理念與理念之間的對接。在您看來，如何才能處理好其中的各項關系？

　　胡衛(wèi)：不容否認，委托管理在實踐中，存在不少亟待解決的具體問題。我想重點談以下幾個問題：

　　跨區(qū)域合作中教育行政部門的責任問題。支援方所屬的區(qū)縣教育行政部門通常都有大局觀，能選擇轄區(qū)內有實力、有經(jīng)驗的學校承擔托管任務。但需要考慮的是，關心支持力度夠不夠，是不是缺少激勵機制，有沒有把支援方學校、校長、教師承擔的工作納入相應的考核范圍，是否需要組織支援方進行托管工作的經(jīng)驗、教訓交流。而被托管學校所屬的區(qū)縣教育行政部門一般能給予工作支持，但少有政策支持，遇到問題后及時協(xié)調處理以及組織被托管學校討論交流等工作還不到位，這些都需要改進。

　　學校的配對問題。托管九年一貫制學校是個配對難題，教育機構很難勝任，選擇同樣學制的學校顯然更有利。而名氣很大、實力過于強的學校，又由于自己起點高、改革任務重，在托管中有時會要求過高，指導也不一定有很強的針對性。我認為最好是選擇“門當戶對”的學校，從實際出發(fā)“盡心盡力”，這樣工作才能做到扎實、細致。

　　托管的時間問題。一般規(guī)律是，第一年交流感情、建章立制，第二年才進入有序工作。在項目結束時，雙方正好是感情最融洽的時候，成效也逐漸顯露，項目卻結束了。我覺得，托管兩年時間太短，3年一輪可能更好。

　　校長的調整與組合問題。目前，上海市不同區(qū)的做法不一樣，有的保留原來的校長，有的將原來的校長調整為副校長，由支援方派出的校長主持工作。這樣做，利在盡量避免矛盾，為支援方派出的校長開展工作創(chuàng)設條件，弊在被托管學校的原校長降位后容易產(chǎn)生抵觸情緒。還有，不同的校長組合可能產(chǎn)生不同的情況：雙方新校長同時到位，共同選擇加強調研、尋找問題作為切入點，容易溝通與交流；支援方派出的校長過于強勢，受援方校長往往一年后還不能完全進入角色；受援方校長非常強勢，有群眾基礎，但支援方校長群眾基礎偏弱，容易造成學校托管后起步不穩(wěn)。

　　前期的思想準備及合作機制建設。不少學校都提出了“軟托管”的定位，明確“輸血-造血”的思路，即一年后轉換領導主體。部分學校能夠明確定位“雙贏”，更有利于雙方工作的開展。前期的工作團隊感情交流至關重要，如有些學校簽署“姐妹學校協(xié)議”，黨支部、工會在托管中也發(fā)揮了重要的思想引領、感情交流的作用。教師之間的感情交流也非常重要，主要是支援方人員需要與被托管學校經(jīng)常交換思想，在感情融洽基礎上建立工作威信。而指導教師也需要耐心細致，尤其在聽被托管學校教師上課時必須作好思想準備，不能居高臨下。我建議，一般最初先不要隨堂聽課。

　　托管方案的制定及通過。托管方案制定必須經(jīng)過仔細調查，綜合形成意見后制定方案，這樣托管方案的針對性更強�？梢越Y合支援方的強項和被托管學校的弱項，如此確定的托管方案也能迅速找到操作要點，方案可行性比較強。如果被托管學校希望支援方全面介入，整體提升辦學水平，托管方案就需要全面設計。

　　從原動力著手提升辦學水平

　　記者：就目前來看，委托管理取得了很好的成效。然而我們也知道，對教育來說，兩年只是一段很短的時間，被托管只是一時，一所學校的辦學水平要真正獲得提升，還要靠更多內源性的因素發(fā)揮作用。在您看來，如何才能激發(fā)支援方與被托管學校的原動力，使得委托管理這一地方政策真正落地？

　　胡衛(wèi)：在委托管理過程中，委托方政府可通過區(qū)域教育均衡發(fā)展而履行職能；支援方學校及教育機構，在促進被托管學校發(fā)展的同時，其自身得到政府公共財政扶持也能健康持續(xù)發(fā)展；一些農(nóng)村薄弱�；蛐陆▽W校，經(jīng)歷了辦學理念、管理、教育教學的“輸血”、“換血”和“造血”過程而不斷成熟，成熟的過程是政府、支援方、被托管學校三方共贏的過程，是對“管、辦、評”分離機制的有益探索，是促進義務教育均衡發(fā)展的重要體制機制變革。

　　然而，在我看來，目前這一演化過程還處于初級階段，還停留在政策設計以及經(jīng)費驅動層面，其內核原動力仍需要催生與激發(fā)。

　　首先，委托管理的目的在于“造血”，而不只是“輸血”。在實踐中，有的委托管理成效顯著，有的則效果不明顯。一些被托管學校在托管期間辦學質量提升顯著，但托管結束后，辦學質量又開始下滑。如何充分發(fā)揮被托管學校在委托管理過程中的積極性、參與度，調動被托管學校的內生動力，成為委托管理成敗的關鍵點。支援方只是提供被托管學校短期內變化的一個“支點”，但最終需要被托管學校內化，獨立行走。解決這一問題的關鍵不在于政策，而在于理念、制度與文化的建設，這個建設過程是一個慢變量，是一個長遠的過程，更是一個變數(shù)很大的過程，機遇與挑戰(zhàn)并存，風險與利益皆有，一切都取決于被托管學校自身的修煉。

　　其次，委托管理的過程除了監(jiān)管，還需要激勵。政府與支援方在本質上是一種委托代理關系。如何克服委托管理過程中的信息不對稱問題，如何建立與完善政府對支援方激勵、監(jiān)管并重的制度，也是委托管理能否取得預期政策目標的關鍵環(huán)節(jié)。承擔委托管理項目的學�；蚪逃龣C構具有體制、機制優(yōu)勢，擁有專業(yè)的學校管理資質和豐富的教學改進經(jīng)驗。但實踐中常常出現(xiàn)這樣的情況：支援方和被托管學校被額外增加了許多項檢查。從政府的角度來說，通過評估、檢查來定期監(jiān)測委托管理的過程質量，是委托管理效果的重要保障。但過多重復的檢查、評估則可能制約雙方的活力，無法充分發(fā)揮優(yōu)勢及優(yōu)勢互補。因此，政府的激勵與合理放權非常重要。

　　再其次，委托管理的評價不僅要重視有形的辦學績效，更要遵循無形的教育規(guī)律。兩年或四年一輪的委托管理，在結束時要進行評估。政府根據(jù)“學校在原有發(fā)展基礎上所取得的教育增值效應”來確定辦學績效，并據(jù)此判斷是否進行下一輪的托管或是否給予一定的獎勵。但支援方提供的教育服務，是有關學校管理與發(fā)展的產(chǎn)品，本質上是培養(yǎng)人的過程。這就決定了這一過程必須遵循基本的教育教學規(guī)律，具有生產(chǎn)過程周期長、連續(xù)性、滯后性的發(fā)展特征，可量化的學生成績只是學校真正辦學績效的“冰山一角”。再加上，被托管學校的基礎各不相同，各支援方、各區(qū)縣政府及教育部門對被托管學校的投入各不相同，有些教育資源投入是無形的投入，難以確切衡量。因此，如何科學地衡量支援方的辦學績效也是需要進一步研究與探索的問題。

　　對于政府來說，我認為接下來應當進一步明確托管機構的必要資質，比如駐校人員的資格、托管實體的資格、專家尤其是學科專家的資格等，通過招投標的方式公開公正地選擇懂教育、懂管理的機構或學校承擔托管項目。作為公共服務管理探索，雖然目前可發(fā)展為支援方的教育機構數(shù)量有限，且發(fā)育并不完善，但政府應該允許多種托管主體存在，尤其是支持民營機構的介入，在實踐中摸索建立政府和教育機構之間的完備“契約”，同時不斷總結提煉教育機構委托管理的模式，逐步從文化沖突與排斥走向文化認同與融合，再走向文化重塑，不斷豐富委托管理的理論與實踐構成。

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