當(dāng)前，中國銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，對銀行業(yè)創(chuàng)新提出了更高的要求，加快建設(shè)創(chuàng)新型銀行勢在必行。近年來，中國銀行業(yè)在行業(yè)規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展質(zhì)量和效益、國際地位等方面發(fā)生了翻天覆地的變化，這完全得益于改革創(chuàng)新，由此可見創(chuàng)新是銀行之魂，是發(fā)展的不竭動力。同時，我們也必須清醒地認(rèn)識到，與國外先進同業(yè)相比，與國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型要求相比，與創(chuàng)新較快行業(yè)相比，與金融消費需求變化相比，我們的創(chuàng)新還存在著差距。我認(rèn)為，銀行業(yè)創(chuàng)新應(yīng)重點圍繞三個方面展開。

　　一是順應(yīng)科技進步和市場發(fā)展，加大科技創(chuàng)新，為銀行持續(xù)發(fā)展注入活力。中國銀行業(yè)在科技創(chuàng)新方面已經(jīng)做了許多工作，取得了一定成績。在這方面，建行一直將信息技術(shù)的發(fā)展作為產(chǎn)品創(chuàng)新的驅(qū)動力，努力抓住新技術(shù)、新模式帶來的創(chuàng)新機會，構(gòu)建新的營銷模式、客戶服務(wù)模式和運營模式，大力推進電子銀行、移動金融、智能終端、新一代IC卡應(yīng)用等方面的產(chǎn)品創(chuàng)新，提升客戶體驗。

　　近年來，建行持續(xù)加大在電子銀行領(lǐng)域的科技投入，電子銀行已經(jīng)成為了建行科技創(chuàng)新最重要的領(lǐng)域之一。截至今年6月末，建行電子銀行賬務(wù)性交易量占比達(dá)44%，已超過自助和柜面渠道成為最主要的交易渠道；理財產(chǎn)品銷售電子渠道占比達(dá)62%，成為重要的產(chǎn)品銷售渠道。建行正在努力將電子銀行建設(shè)成為用戶體驗優(yōu)秀、產(chǎn)品功能豐富、營銷與服務(wù)能力強大、業(yè)務(wù)創(chuàng)新作用突出、風(fēng)險控制水平先進的“國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流”的電子銀行體系。

　　2012年，建行還在國內(nèi)銀行業(yè)內(nèi)率先推出了可支持B2B、B2C交易的“善融商務(wù)”電子商務(wù)金融服務(wù)平臺，以“亦商亦融”為主要特色，消費者在該平臺上選購商品時，可以網(wǎng)上申請分期付款，是科技與金融的有機結(jié)合。截至今年6月末，“善融商務(wù)”電子商務(wù)平臺注冊會員數(shù)突破150萬，交易額近百億，融資規(guī)模達(dá)到數(shù)十億，居同業(yè)前列，形成了較強的市場影響力。這也是建行科技創(chuàng)新、惠民便民的一個成功案例。

　　二是立足實體經(jīng)濟，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，為銀行轉(zhuǎn)型打好基礎(chǔ)。無論是企業(yè)還是銀行，進入一個新的領(lǐng)域都必須有相應(yīng)的產(chǎn)品去聯(lián)結(jié)客戶和企業(yè)、去搶占市場。產(chǎn)品創(chuàng)新是銀行能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。尤其是國有控股商業(yè)銀行，產(chǎn)品創(chuàng)新必須立足于支持實體經(jīng)濟，使產(chǎn)品創(chuàng)新成為連接銀行與實體經(jīng)濟的重要紐帶。

　　建行的產(chǎn)品創(chuàng)新，立足于服務(wù)實體經(jīng)濟，把扎根實體經(jīng)濟、支持實體經(jīng)濟、與實體經(jīng)濟共成長作為產(chǎn)品創(chuàng)新之依歸。金融是現(xiàn)代經(jīng)濟核心。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，建行充分發(fā)揮銀行的金融媒介和資源配置作用，推動有效需求轉(zhuǎn)化，將金融資源更有效率地投向城鎮(zhèn)化、小微企業(yè)、民生服務(wù)、消費、“三農(nóng)”等領(lǐng)域，更好地支持實體經(jīng)濟發(fā)展。

　　重視提升客戶體驗、滿足客戶需求，是建行產(chǎn)品創(chuàng)新的重要原動力。建行順應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)活動聯(lián)系日益緊密的趨勢，大力推進供應(yīng)鏈金融、現(xiàn)金管理、資產(chǎn)托管等領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新，為客戶提供包括定價、產(chǎn)品、流程、授權(quán)等在內(nèi)的綜合金融服務(wù)方案。

　　當(dāng)前，利率市場化、人民幣匯率形成機制改革加快推進，人民幣國際化和多層次資本市場快速發(fā)展，建行把握機遇，對傳統(tǒng)的本外幣存貸款業(yè)務(wù)，在計息、支取方式等要素上進行靈活的產(chǎn)品創(chuàng)新，提升自身的定價、議價能力。大力開展外匯市場、貨幣市場、債券市場、大宗商品、新型投行、銀行理財?shù)刃屡d業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新，提升代客交易的做市與創(chuàng)新能力。

　　為更好地滿足實體經(jīng)濟發(fā)展需要，2013年上半年，建行完成產(chǎn)品創(chuàng)新同比增長387%，并繼續(xù)保持良好發(fā)展勢頭。

　　三是圍繞優(yōu)化流程，加強管理創(chuàng)新，提升效率和效能。管理創(chuàng)新是銀行增強核心競爭力之所在，也是支撐其他創(chuàng)新的基礎(chǔ)。當(dāng)前社會對銀行創(chuàng)新的關(guān)注更多集中在產(chǎn)品創(chuàng)新和科技創(chuàng)新方面，因為這些創(chuàng)新的成果會直接作用于客戶和市場，更具有外在性，但要做好產(chǎn)品創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，就必須眼睛向內(nèi)，審視自身在管理方面的差距和不足，并通過管理創(chuàng)新調(diào)整優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)、優(yōu)化流程、優(yōu)化資源配置，完善相應(yīng)的體制和機制，去支持其他創(chuàng)新。就銀行業(yè)組織架構(gòu)來說，國外大型銀行的組織架構(gòu)，國內(nèi)銀行不可能完全套用，國外銀行業(yè)務(wù)單元化管理體制，盡管國內(nèi)許多銀行學(xué)習(xí)模仿，但真正能成功移植并發(fā)揮效力的銀行不多。所以國內(nèi)銀行要通過創(chuàng)新探索出適合自身的有效的管理模式，切實增強企業(yè)的核心競爭力。

　　當(dāng)前，管理創(chuàng)新的一個重要驅(qū)動力是適應(yīng)監(jiān)管部門強化資本剛性約束的監(jiān)管要求，如通過大力開展資產(chǎn)支持票據(jù)、信用違約互換（CDS）、擔(dān)保債務(wù)憑證（CDO）等資產(chǎn)證券化或類資產(chǎn)證券化相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)風(fēng)險，減少資本占用。嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)管部門關(guān)于理財產(chǎn)品資產(chǎn)投向等相關(guān)要求，大力開展資產(chǎn)管理領(lǐng)域的創(chuàng)新，將企業(yè)的非標(biāo)準(zhǔn)化債權(quán)資產(chǎn)，創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為私募債性質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化債權(quán)資產(chǎn)，研究設(shè)立獨立的資產(chǎn)管理平臺，拓寬銀行以及銀行代理資金的投資渠道，滿足機構(gòu)客戶、私人銀行客戶的投資需求。

　　可以用一組數(shù)字說明流程優(yōu)化、管理創(chuàng)新所蘊含的巨大潛力。為改進全行的作業(yè)模式、操作流程、營運效率，2010年起，建行大規(guī)模開展了兩批共32個戰(zhàn)略成本管理項目的研究實施，取得良好成效；為支持網(wǎng)點營銷服務(wù)轉(zhuǎn)型，提升客戶與柜員體驗，啟動了前后臺業(yè)務(wù)分離項目，再造網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程，已上線的對公結(jié)算業(yè)務(wù)客戶辦理時間由分離前的全行平均5分鐘縮短為2分鐘左右，單筆業(yè)務(wù)辦理客戶等候時間節(jié)省62%；為進一步提高網(wǎng)點綜合利用效率和客戶服務(wù)能力，深入推進營業(yè)網(wǎng)點“三綜合”建設(shè)，通過推進單功能營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、推行綜合柜員制等舉措，網(wǎng)點營銷服務(wù)崗位人員占比由31%提高到43%。這些都是建行向流程要效率、向管理要效益的成果體現(xiàn)。

　　金融創(chuàng)新是一把“雙刃劍”。銀行業(yè)在加快創(chuàng)新的同時，要吸取歷次金融危機的教訓(xùn)，保持清醒頭腦，把風(fēng)險防控放在首位，全面加強風(fēng)險防控體系建設(shè)。全社會也要以寬容的態(tài)度對待銀行創(chuàng)新，在政策和法律環(huán)境方面對銀行創(chuàng)新給予支持，為創(chuàng)新工作營造“試錯、容錯、糾錯”良好的生態(tài)環(huán)境。