最近，手機(jī)領(lǐng)域昔日全球老大、市值曾位居全球上市公司之首的諾基亞以區(qū)區(qū)72億美元出售了旗下最核心的手機(jī)業(yè)務(wù)，這一售價(jià)還不足當(dāng)年輝煌時(shí)期公司上千億市值的零頭。

　　從去年底賣公司總部大樓到今天以“白菜價(jià)格”賤賣核心業(yè)務(wù)，看來在困境中苦苦掙扎的這位昔日巨人真的快走到了盡頭。輝煌了整整十幾年的企業(yè)僅僅三兩年就走向破落，諾基亞的沉淪給了我們?nèi)c(diǎn)啟示。

　　首先，品牌不是萬能的，單靠品牌的力量不可能讓消費(fèi)者永遠(yuǎn)愛你沒商量。

　　諾基亞的品牌不可謂不響亮。莫說如日中天時(shí)期，就是這些年江河日下，其品牌價(jià)值仍然在全球名列前茅。2011年雖然跌出全球前十，但仍然保持在第十四位，品牌價(jià)值甚至高于寶馬和路易威登。但是品牌這一金字招牌并沒有阻止諾基亞市場份額的快速下滑。

　　筆者曾經(jīng)是諾基亞品牌的忠實(shí)擁躉，在過去十幾年間一直用諾基亞手機(jī)。在蘋果、三星崛起以后，筆者出于對(duì)諾基亞品牌的偏愛，試圖拒絕接受這兩個(gè)后起之秀。但是最終還是選擇了投降，原因就是在諾基亞的產(chǎn)品線中已經(jīng)找不到可以抗衡的產(chǎn)品。而使用了蘋果和三星以后，筆者才深深地感覺到，諾基亞真的老了。

　　由此可見，品牌對(duì)一個(gè)公司固然重要，但如果沒有有競爭力的產(chǎn)品做支撐，品牌的力量也會(huì)蒼白無力，不可能讓消費(fèi)者做到從一而終。

　　說到產(chǎn)品，許多人有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為質(zhì)量決定一切。其實(shí)，在需求日益多元的今天，產(chǎn)品質(zhì)量絕非消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這是諾基亞給我們的第二點(diǎn)啟示。

　　平心而論，直到今天，諾基亞手機(jī)的穩(wěn)定性和耐用性都仍然有口皆碑，返修率仍低于競爭對(duì)手。但是質(zhì)量穩(wěn)定和經(jīng)久耐用并沒有讓諾基亞守住市場份額，這就說明，對(duì)于手機(jī)這類時(shí)尚性很強(qiáng)的、介于快速消費(fèi)品和耐用消費(fèi)品之間的電子產(chǎn)品，單單靠產(chǎn)品質(zhì)量過硬是無法守住天下的。

　　原因不復(fù)雜，質(zhì)量穩(wěn)定可靠只是消費(fèi)者選擇產(chǎn)品時(shí)考慮的因素之一而絕非全部。對(duì)于換代周期只有18個(gè)月的手機(jī)這類時(shí)尚電子產(chǎn)品，耐用性和返修率這些質(zhì)量要素甚至成不了消費(fèi)者考慮的首選，特別是對(duì)于更換手機(jī)最頻繁的年輕用戶，在他們的選擇權(quán)重中，質(zhì)量可能還比不上外觀、功能和價(jià)格。因此，靠質(zhì)量穩(wěn)定這一賣點(diǎn)，諾基亞沒有吸引來市場上最有活力的年輕用戶。

　　對(duì)于企業(yè)，選擇怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要。在發(fā)展戰(zhàn)略上，是大膽創(chuàng)新還是簡單重復(fù)，這其實(shí)已經(jīng)為今后命運(yùn)走向埋下了伏筆。諾基亞給我們的第三點(diǎn)啟示就是：創(chuàng)新肯定有風(fēng)險(xiǎn)，但守舊和重復(fù)，只能是死路一條。

　　說到重復(fù)，諾基亞此次出售核心業(yè)務(wù)其實(shí)就是再次重復(fù)過去的成功戰(zhàn)略。以“壯士斷腕”的精神徹底甩掉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，集中精力發(fā)展無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和地圖等新業(yè)務(wù)，以圖東山再起。

　　這種大膽跨界、大開大合的做法在諾基亞百年歷史上的確兩次獲得成功。比如百年前靠木材、橡膠起家的諾基亞，在上個(gè)世紀(jì)中后期毅然賣掉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，跳到電子領(lǐng)域生產(chǎn)電視機(jī)。上個(gè)世紀(jì)八九十年代，諾基亞又賣掉已經(jīng)做到歐洲第二的電視機(jī)業(yè)務(wù)，涉足全新的移動(dòng)通信領(lǐng)域，并一舉做到全球最大。

　　但是，再一再二難再三，筆者認(rèn)為，此次發(fā)展戰(zhàn)略上的跨界重復(fù)，風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前兩次，它能否讓諾基亞東山再起抑或會(huì)加速衰亡，目前還很難說。

　　首先，前兩次轉(zhuǎn)型是主動(dòng)為之，而此次則是被動(dòng)選擇。主動(dòng)和被動(dòng)恰恰是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功與否非常關(guān)鍵的因素。

　　其次，上兩次跨界轉(zhuǎn)型諾基亞都是前瞻性地跨入了朝陽產(chǎn)業(yè)，而且是具有革命性的市場巨大的主流產(chǎn)業(yè)，而今天的諾基亞似乎并沒有找到此類接續(xù)產(chǎn)業(yè)。

　　更重要的是，前兩次轉(zhuǎn)型時(shí)期的諾基亞，體量都不能和今天同日而語。換言之，那時(shí)候的諾基亞還是一家區(qū)域性公司，還有船小好調(diào)頭的優(yōu)勢。而已經(jīng)做到行業(yè)老大、成長為巨人企業(yè)的諾基亞，依舊狗熊掰棒子似地完全拋棄核心業(yè)務(wù)而重打鼓另開張，其風(fēng)險(xiǎn)可想而知。

　　蘋果公司CEO蒂姆·庫克談及諾基亞時(shí)說，不創(chuàng)新必然帶來消亡。諾基亞就是一個(gè)不創(chuàng)新而枯萎的案例，盡管它曾經(jīng)在全球市場份額中占有重要地位。這可能正是諾基亞對(duì)所有企業(yè)敲響的警鐘。