核心閱讀：阿里巴巴保障了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對董事會人選的提名權(quán)，華為通過全員持股構(gòu)建的更大的合伙人組織也為創(chuàng)始人保留了管理權(quán)。兩家公司以不同的方式有效地處理好了資本與管理之間的關(guān)系。同樣的“合伙人制度”，馬云和任正非建了一座橋，而王石卻挖了一個坑。身為企業(yè)的掌舵者，企業(yè)家要更好地用好手中的杠桿和工具。

　　6月24日，“寶能系”提請罷免萬科10名現(xiàn)任董事和2名監(jiān)事，歷時一年有余的“寶萬之爭”戰(zhàn)火重燃，各方力量參與其中，相互較勁、各出奇招，讓人眼花繚亂。而媒體則鋪天蓋地地報道，謾罵與支持之聲不絕于耳、喋喋不休。這讓我想起了發(fā)生在12年前的中國航油事件。當(dāng)時，我因?yàn)橐患䴓O其普通的商業(yè)偶發(fā)事件，被人為地推到了火山口，獨(dú)自在新加坡苦苦應(yīng)對，甚至差點(diǎn)選擇了卻自己的生命。作為一個過來人，我以云淡風(fēng)輕的態(tài)度，對當(dāng)下的“寶萬之爭”發(fā)表一些自己的看法。

　　第一，“寶萬之爭”的前景還不明朗，存在較大的不確定性和風(fēng)險性，需要各方謹(jǐn)慎應(yīng)對。從6月24日寶能提出議案，華潤不出聲表態(tài)，到27日深交所發(fā)函調(diào)查華潤和寶能的一致行動人關(guān)系，再到華潤態(tài)度反轉(zhuǎn)，表態(tài)“有異議”，又到證監(jiān)會、保監(jiān)會對此事給予極大關(guān)注，直至華潤和管理層否決臨時股東大會提議……事件的發(fā)展已經(jīng)大大超出各方原有的預(yù)期。原本是市場經(jīng)濟(jì)下的一次資本運(yùn)作，卻被放大并冠以更多的意義和聯(lián)系……但新的風(fēng)險甚至更大的風(fēng)險仍然存在，管理層變動、股價動蕩都將成為影響未來收益的因素，由之可能帶來的獨(dú)立董事制度、惡意收購甄別措施等變革，都將對市場產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。我謹(jǐn)提醒：無論是投資者，還是管理層，抑或其他關(guān)聯(lián)方，都須防范事態(tài)的擴(kuò)大和其它可能進(jìn)一步發(fā)酵的未知風(fēng)險。

　　第二，市場規(guī)律和法則規(guī)則應(yīng)該得到尊重，包括監(jiān)管機(jī)構(gòu)、政府部門在內(nèi)的有關(guān)單位也要克制。“寶萬之爭”至今，要求政府出面的聲音不絕于耳，甚至有萬科員工到政府請愿“保衛(wèi)萬科”，要求行政干預(yù)。事實(shí)上，政府的態(tài)度前前后后也發(fā)生了些微轉(zhuǎn)變。去年12月18日，證監(jiān)會發(fā)言人首次談及“寶萬之爭”，稱這是市場行為，還認(rèn)為“只要符合相關(guān)法律法規(guī)的要求，監(jiān)管部門不會干涉”，之后卻改變態(tài)度表示“高度關(guān)注”。深交所6月的發(fā)函更是邁出了實(shí)質(zhì)性一步。

　　我一貫認(rèn)為市場有其自身的運(yùn)行規(guī)律和調(diào)節(jié)機(jī)制，雖然可能需要一段時間的調(diào)整，但其自身的規(guī)律終將有效地解決問題。只要沒有觸犯法律，沒有違背相關(guān)規(guī)定，政府無需立即實(shí)施行政干預(yù)。新加坡當(dāng)年處理中國航油事件的不當(dāng)做法，值得吸取教訓(xùn)。2004年，由于李顯龍高調(diào)訪問陳水扁臺獨(dú)當(dāng)局，中國政府制裁新加坡。而新加坡當(dāng)局急于反制，將中國航油事件政治化，李光耀、吳作棟、李顯龍紛紛出面發(fā)表談話，甚至在沒有調(diào)查事件真相之前，就在樟宜機(jī)場逮捕我，連逮捕的理由還沒有編好。時任新加坡證券投資者協(xié)會會長的大衛(wèi)·杰樂（David Gerald）因?yàn)榇饲罢椅夷季栉吹玫綕M足而公報私仇，落井下石，新加坡媒體更是興風(fēng)作浪，推波助瀾。結(jié)果，法制被憤怒扭曲；理性被情緒替代。有此前車之鑒，我國有關(guān)機(jī)構(gòu)也好，“寶萬之爭”當(dāng)事人也好，一定要實(shí)事求是、冷靜觀察、理性決策。各方都要依法行事，去掉情懷，不能盲目從眾，尤其要嚴(yán)防商業(yè)事件政治化（在某種意義上講，大打情懷牌也是一種政治）！坦率地說，盡管大家都不愿意看到“寶萬之爭”的亂象，但客觀地講，該事件對培養(yǎng)市場意識和公眾意識也是具有積極意義的。

　　第三，“寶萬之爭”值得企業(yè)家反思與借鑒。俗話說，商場如戰(zhàn)場，無論是王石，還是褚時健和我本人，都是摸爬滾打，從槍林彈雨中走過來的。要想做點(diǎn)事情，總是會歷經(jīng)風(fēng)雨，有時甚至“躺著也會中槍”。因此，王石也要調(diào)整心態(tài)，上帝給你關(guān)上一扇門時，一定會給你打開七扇窗。所有企業(yè)家一定要學(xué)會保護(hù)好自己、一定要學(xué)會保護(hù)好企業(yè)，尤其要從做好制度的設(shè)計工作上著手，包括創(chuàng)立優(yōu)秀的合伙人制度。仔細(xì)觀察，萬科的“落難”源于其沒有設(shè)計好合伙人制度。合伙人制度最大的特點(diǎn)在于股權(quán)的分散和共同所有。從2014年4月推出“事業(yè)合伙人”持股計劃以來，萬科本來想實(shí)現(xiàn)利益共享，激發(fā)員工積極性，卻沒有設(shè)計好有效防范惡意收購的門檻。萬科面臨大股東“逼宮”的主要原因是，沒有把企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)割離清楚，在分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，管理層的話語權(quán)日漸式微。與之對比，阿里巴巴和華為也同樣采用了合伙人制度，卻運(yùn)行良好。阿里巴巴保障了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對董事會人選的提名權(quán)；華為通過全員持股構(gòu)建了更大的合伙人組織，但也保障了初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)。同樣是“合伙人制度”，馬云和任正非建了一座橋，而王石卻挖了一個坑。身為企業(yè)的掌舵者，尤其是想做一番事業(yè)的企業(yè)家，要學(xué)會用好手中的杠桿和工具。

　　無論“寶萬之爭”的結(jié)果如何，由此而帶來的國有股東、私有股東、監(jiān)管層、管理層之間的角力，毫無疑問地將會留下濃墨重彩的一筆。歸根到底，這本是一場資本與管理之間博弈的商業(yè)行為，我因此不希望看到類似于中國航油事件那樣的過分濃重的行政與政治色彩。上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒。政治與商業(yè)交互在一起，不僅會使事情更加復(fù)雜化，還一定會造成惡劣的后果！發(fā)生在12年前的中國航油事件為整個商界提供了深刻的教訓(xùn)，也為處理好“寶萬之爭”貢獻(xiàn)了的借鑒；但愿“寶萬之爭”能夠圓滿解決，從而成為后來者學(xué)習(xí)的榜樣，而不是重蹈當(dāng)年中國航油事件的歷史悲��！

　　（作者是北京約瑟投資有限公司董事長，世界500強(qiáng)企業(yè)中國航油集團(tuán)原副總經(jīng)理、中國航油（新加坡）股份有限公司原總裁）