企業(yè)家交接班，是所有企業(yè)都不得不跨越的一道“坎”。有了一個良好的企業(yè)制度，以及與這套制度相適應(yīng)的文化體系，才能培養(yǎng)和鍛煉出一大批接班人才，才能真正解決企業(yè)傳承發(fā)展的難題。沒有誰可以陪伴企業(yè)走100年，但良好的制度與文化卻可以成就百年企業(yè)

　　這幾天最搶鏡的新聞，當(dāng)屬阿里巴巴集團董事局主席馬云公開宣布將于一年之后“交棒”，接班人就是現(xiàn)任集團CEO。且不論阿里巴巴當(dāng)前的影響力，以及馬云目前的條件，比如年齡、身體、能力等外人通常能夠設(shè)想到的“退位線條”，僅高調(diào)“交班”就包含了太多令人興奮也富于想象的內(nèi)容。因為大多數(shù)時候，國內(nèi)企業(yè)交接班，在新人正式坐上舵位之前，基本上沉默是金，或者少說為佳，但馬云卻提前一年就作了宣示。馬云為什么高調(diào)“預(yù)交班”呢？

　　企業(yè)家交接班，是所有企業(yè)都不得不跨越的一道“坎”。改革開放40年，中國企業(yè)家從無到有、從小到大、從弱到強，可謂歷經(jīng)千難萬險、吃盡千辛萬苦，在所有的“難”與“險”中，交接班是其中最復(fù)雜最突出的“痛點”“險點”之一。許多企業(yè)能夠再接再厲、疊加累進(jìn)，就是得益于成功地完成了交接班。前人栽樹、新人努力，以致新高；但也有不少企業(yè)雖成功起步，甚至一路領(lǐng)跑，卻在交接班上漏洞百出，致使企業(yè)一步不慎、步步為難，乃至悄然倒塌，前功盡棄。

　　這方面，從家族式企業(yè)、股份制企業(yè)，到其他各類企業(yè)，都有過無數(shù)教訓(xùn)。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人迷戀權(quán)力權(quán)威，不愿意放權(quán)；有的企業(yè)家自信過高，雖然放權(quán)，但不放手、不放心；有的企業(yè)缺乏現(xiàn)代管理能力，任意隨性，導(dǎo)致企業(yè)坐失良機。從早年的職業(yè)經(jīng)理人興起，在不少企業(yè)演繹出一幕幕驚心動魄的“宮斗”“暗戰(zhàn)”，到之后的家族內(nèi)耗、兄弟反目，或者任人唯親、爭權(quán)奪利，許多企業(yè)就倒在了交接班“險點”上。

　　因此，無論企業(yè)家愿意與否、主動與否，當(dāng)引領(lǐng)企業(yè)走到一定程度、一定階段的時候，都必須考慮交接班問題。誰來接班、怎樣接班、接班之后怎么辦，這是任何一位企業(yè)家都不能回避的考題。能否做好這道考題，既是對企業(yè)家思想理念、才智眼力的考驗，也是對企業(yè)家胸懷抱負(fù)、膽識魄力的考驗，更是對企業(yè)家制度建設(shè)、文化建設(shè)、團隊建設(shè)能力的考驗。

　　顯然，作為國內(nèi)頂尖企業(yè)代表，馬云在回答這道考題時具有足夠的自信。迄今為止，他創(chuàng)辦的企業(yè)是最成功的之一，他擁有一個在商業(yè)市場強大的高層團隊，他在發(fā)展戰(zhàn)略上為未來10年作了布局，等等，但僅有這些，并不足以構(gòu)成他高調(diào)“交棒”的真正理由。真正的理由，就是他自己在公開信中所說：公司持久發(fā)展靠的是治理制度、文化體系和源源不斷的人才梯隊。

　　是的，有了一個良好的企業(yè)制度以及與這套制度相適應(yīng)的文化體系，才能培養(yǎng)和鍛煉出一大批接班人才，才能真正解決企業(yè)傳承發(fā)展的難題，也才能從根本上達(dá)成阿里巴巴做百年老店的宏偉心愿。沒有任何一個人可以陪伴企業(yè)走過100年，但良好的制度與文化卻可以成就百年企業(yè)。因此，當(dāng)馬云高調(diào)表示“退位”的時候，我們與其關(guān)注他將做慈善還是做教育，不如琢磨他為什么年富力強就有勇氣慷慨“解甲歸田”。