曾經(jīng)是納斯達(dá)克“中國B2C電商第一股”的麥考林，如今卻走到了退市邊緣

    于2010年10月成功登陸納斯達(dá)克的“中國B2C電商第一股”麥考林，如今已經(jīng)連續(xù)兩年多虧損，根據(jù)麥考林最新公布的2013年第三季度財報，公司凈虧損500萬美元，股價也較上市時折去大半，在11月29日美股收盤時，股價僅為4.36美元。

    事實上，雖然頂著“電商第一股”的光環(huán)，麥考林上市之后的道路并不平坦。上市之年凈利潤400萬美元，但2011年凈虧損3330萬美元，2012年凈虧損2240萬美元，股價一度徘徊于1美元之下，而麥考林上市時的開盤價為17.5美元一股。業(yè)內(nèi)分析，如果繼續(xù)維持目前的經(jīng)營狀態(tài)，麥考林距離退市只是時間問題。

    曾經(jīng)的電商“第一股”風(fēng)光不再，麥考林留下的故事值得風(fēng)頭正勁的電商行業(yè)和正在向電商轉(zhuǎn)型的實體商家思考。

    電商之所以能在短短幾年內(nèi)異軍突起，甚至威脅到了實體商店的生存，是因為電商可以提供低廉的商品價格，以及便捷的物流滿足消費者足不出戶即可購物的需求，但是，支撐這些的是巨大的倉儲、物流成本以及不小的信息服務(wù)開支，這些開支不見得就比實體店鋪少。電商因為成立時間晚于實體商家，資金積累時間較短，在短期之內(nèi)“撬動”如此巨大的初始成本，靠的是融資和上市募資。以麥考林為例，其上市時募資額高達(dá)2億美元，為了在京滬廣三大城市推行“1日2配”、“8小時送貨”，麥考林當(dāng)年在物流上下了血本。

    依靠國內(nèi)潛力巨大的網(wǎng)絡(luò)購物市場引來投資，以此彌補商品低價和便捷物流的成本，這種“圈錢輸血”的模式正在被許多電商成功模仿。但是，如果有一天，錢花完了，給投資者的故事講完了，電商又將如何保持價格和物流優(yōu)勢呢？

    如今，電商市場早已不是當(dāng)年“吃螃蟹”的時代，競爭日漸殘酷。技術(shù)領(lǐng)域日新月異，尤其是移動端電商的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)電商產(chǎn)生新威脅。電商如果不能穩(wěn)定自身的盈利模式，一旦投資者“斷奶”，將面臨巨大危機。網(wǎng)絡(luò)消費者在選擇平臺時，往往具有較強的趨眾性，即身邊好友選擇用什么平臺購物和娛樂，自己也會選擇什么，以便于交流。因此，在不久的將來，電商行業(yè)不可避免地面臨洗牌，使用者較少的電商網(wǎng)站，將可能出現(xiàn)用戶日益流失，投資者遠(yuǎn)去的惡性循環(huán)。

    對于那些正在向電商轉(zhuǎn)型的實體商家，麥考林的故事也值得鏡鑒。因為麥考林是一個多渠道零售商，采取“電話郵購+網(wǎng)絡(luò)+店鋪”的多渠道分銷模式。同樣的商品，網(wǎng)上賣，實體店也賣，還可以通過電話郵購。而現(xiàn)在許多實體商家向電商轉(zhuǎn)型時，其實走得就是當(dāng)年麥考林的轉(zhuǎn)型路線，既保持實體店鋪作為電商的線下體驗店，又投下巨資開拓電商領(lǐng)域，但是，這樣的營銷模式將面臨“左右手互博”最終相互牽制的尷尬境地。網(wǎng)店憑借成本和物流優(yōu)勢拖累了實體店的業(yè)績，但如果實體店與網(wǎng)店銷售不同的商品，又喪失了實體店作為體驗店的存在意義。最終，很可能是實體店的房租和水電成本花了，電商的技術(shù)和人力成本扔進(jìn)去了，銷售業(yè)績卻并不理想。

    商場搏殺，全面出擊未必是上上之策，因為資金和人力有限，什么都做，最終可能什么都做不好。無論是實體商家還是電商，如果想在這個零售業(yè)競爭日漸殘酷的時代繼續(xù)生存下去，首先要做的或許不是模仿對手，東施效顰，而是培養(yǎng)自己在本領(lǐng)域“人無我有，人弱我強”的核心競爭力，給消費者的錢包一個“忠誠于你”的理由。