完善1+3的發(fā)展責(zé)任制

　　構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系和風(fēng)險管理責(zé)任追究機制

　　探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度，拿掉干部職務(wù)的“鐵交椅”

　　推行全員全產(chǎn)品計價考核，打破薪酬分配的“大鍋飯”

　　全力打造分行經(jīng)營制和事業(yè)部制雙輪驅(qū)動的發(fā)展模式

　　大力推進“三位一體”建設(shè)和互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新

　　深入探索綜合化經(jīng)營之路

　　黨的十八屆三中全會以來，交通銀行從承擔(dān)大型商業(yè)銀行歷史使命和政治責(zé)任出發(fā)，全力推進深化改革，在完善公司治理機制、深化內(nèi)部經(jīng)營機制改革和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型經(jīng)營模式等三大領(lǐng)域進行了積極探索。

　　今年6月，國務(wù)院已經(jīng)批準交通銀行的深化改革方案，完善中國特色大型商業(yè)銀行公司治理機制已開始進行更多方面的探索。

　　為啥改？

　　將對現(xiàn)代公司治理機制提供新的實踐，補充新的經(jīng)驗

　　交行自1987年重新組建以來，一直致力于探索有中國特色的現(xiàn)代商業(yè)銀行改革發(fā)展之路。特別是2004年股份制改革及香港、上海兩地上市以來，交行在完善公司治理方面進行了一系列富有成效的探索實踐，在境內(nèi)同業(yè)中率先形成了規(guī)范有序、相互制衡、行之有效的現(xiàn)代公司治理架構(gòu)，黨委領(lǐng)導(dǎo)核心作用日益突出，董事會決策科學(xué)性和制衡有效性不斷提升，公司治理建設(shè)得到全面深化和擴展，為進一步完善中國特色公司治理機制打下了堅實基礎(chǔ)。

　　探索中國特色的大型商業(yè)銀行公司治理機制是一個創(chuàng)舉，將對現(xiàn)代公司治理機制提供新的實踐，補充新的經(jīng)驗。通過完善中國特色大型商業(yè)銀行公司治理機制，充分發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)和現(xiàn)代公司治理雙重優(yōu)勢，就能把政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢、制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢，不斷提升大型商業(yè)銀行的經(jīng)營活力和市場競爭力。

　　下一個10年，交行將在前10年成功探索的基礎(chǔ)上，進一步完善中國特色的大型商業(yè)銀行公司治理機制。

　　怎么改？

　　必須推進配套改革，重點推行多項配套改革措施

　　完善中國特色大型商業(yè)銀行公司治理機制，最終目標是要把大型商業(yè)銀行做大做強，切實履行好政治責(zé)任、經(jīng)濟責(zé)任、社會責(zé)任，因此，必須從大型商業(yè)銀行實際出發(fā)，積極推進內(nèi)部體制機制配套改革，進一步釋放經(jīng)營管理活力，為轉(zhuǎn)型發(fā)展注入持續(xù)動力。交行在完善公司治理機制、深化改革等方面，重點推行以下幾項配套改革措施：

　　一、建立發(fā)展責(zé)任制和風(fēng)險管理責(zé)任制。

　　完善1+3的發(fā)展責(zé)任制。交行建立了“一考三評”的發(fā)展目標責(zé)任制，把“績效考核、綜合競爭力評價、內(nèi)控評價、服務(wù)評價”作為經(jīng)營單位發(fā)展責(zé)任制的重要內(nèi)容，作為管理人員績效評價與職位能上能下的重要依據(jù)。以轉(zhuǎn)型發(fā)展為主題，突出“效益優(yōu)先”導(dǎo)向，強化效益在考核中的主導(dǎo)地位。經(jīng)營績效考核旨在確保全行戰(zhàn)略目標的落地與實施，三大排名重在引導(dǎo)分行在提高經(jīng)營效率、內(nèi)控水平和服務(wù)質(zhì)量方面爭先進位，兩者之間辯證統(tǒng)一，互為補充。綜合競爭力評價旨在揭示分行發(fā)展趨勢，鼓勵分行提升整體經(jīng)營管理效率。內(nèi)部控制評價致力于引導(dǎo)分行強化內(nèi)部控制，及時反映分行內(nèi)部控制的建設(shè)、管理、執(zhí)行現(xiàn)狀。服務(wù)評價旨在評價分行消費者保護工作的開展成效，保持交行消費者服務(wù)工作在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

　　構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系和風(fēng)險管理責(zé)任追究機制。完善以“全覆蓋、全流程、責(zé)任制、風(fēng)險文化”為核心的全面風(fēng)險管理體系，強化以“責(zé)任人+委員會”為核心的全面風(fēng)險管理決策體系，明確“一把手”作為風(fēng)險管理第一責(zé)任人，切實提高掌控風(fēng)險全局的能力。健全風(fēng)險管理協(xié)同運行機制，深入推進以“同一客戶、統(tǒng)一授信”為核心的全覆蓋授信管理體系建設(shè)，促進風(fēng)險合規(guī)理念和風(fēng)險管控策略在前臺扎實落地，防范系統(tǒng)風(fēng)險和集中度風(fēng)險。持續(xù)強化風(fēng)險管理責(zé)任制，建立、完善集團統(tǒng)一的風(fēng)險管理崗位責(zé)任追究與管理責(zé)任追究制度。健全不良資產(chǎn)責(zé)任認定機制，進一步明晰管理責(zé)任與崗位責(zé)任，推動建立起“權(quán)責(zé)對等、一追到底”的市場化責(zé)任追究機制。

　　二、推進用人薪酬考核機制改革。

　　用人薪酬考核機制在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中發(fā)揮著核心引領(lǐng)和導(dǎo)向作用，關(guān)系到公司治理和發(fā)展戰(zhàn)略能否有效傳導(dǎo)和落實。要同步推進內(nèi)部用人薪酬考核機制改革，引入市場化機制，培育競爭性文化，真正實現(xiàn)干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

　　探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度，拿掉干部職務(wù)的“鐵交椅”。根據(jù)中央改革精神和新時期市場競爭需要，探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度，構(gòu)建具有交行特色的職業(yè)經(jīng)理人選拔聘任、考核評價和激勵約束機制，讓市場在選人用人中發(fā)揮更大作用，讓專家在銀行治理中發(fā)揮重要作用。這一過程必須堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，確保黨管干部原則得到有效落實，實現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與職業(yè)經(jīng)理人制度有機融合。

　　交行重點在總行高管和直屬機構(gòu)負責(zé)人兩個層面實施探索職業(yè)經(jīng)理人制度，按照“公開化遴選、市場化聘任、契約化管理、目標化考核”的原則，構(gòu)建了職業(yè)經(jīng)理人選聘、考核及管理的機制和程序，充分運用市場化渠道、工具和方法，實施職業(yè)經(jīng)理人的選聘。以職業(yè)經(jīng)理人契約為載體，清晰界定職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)權(quán)利，明確約定年度和聘期考核目標。突出業(yè)績導(dǎo)向，嚴格按業(yè)績達成兌現(xiàn)績效工資，根據(jù)考評結(jié)果確定職業(yè)經(jīng)理人的職位聘任。建立職業(yè)經(jīng)理人退出機制，對未達成業(yè)績目標、考評不稱職的職業(yè)經(jīng)理人，通過提前解聘、不再聘任等市場化方式淘汰退出，促進職業(yè)經(jīng)理人隊伍優(yōu)上劣下、優(yōu)勝劣汰。

　　推行全員全產(chǎn)品計價考核，打破薪酬分配的“大鍋飯”。交行在推行全員全產(chǎn)品計價考核中重點把握三個關(guān)鍵點：首先是突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)全行戰(zhàn)略目標和發(fā)展重點，科學(xué)設(shè)定計價標準，通過價格這一經(jīng)濟手段，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標向基層員工的直接傳導(dǎo)。其次是量化考核評價，依托電子化考核平臺，清晰記錄和展現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)與考核結(jié)果，準確衡量每位員工的業(yè)績貢獻。第三是公開透明及時激勵，嚴格按業(yè)績貢獻兌現(xiàn)薪酬，“計量計件、計價計獎、分配到人”，實現(xiàn)由領(lǐng)導(dǎo)分配獎金向員工創(chuàng)造業(yè)績獲得獎金的轉(zhuǎn)變，激發(fā)廣大員工拓展市場、服務(wù)客戶、創(chuàng)造業(yè)績的積極性，提高薪酬激勵的及時性和有效性。

　　三、推進經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

　　互聯(lián)網(wǎng)金融正在顛覆傳統(tǒng)商業(yè)銀行的經(jīng)營模式，唯有實施經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新才能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融的經(jīng)營環(huán)境。

　　全力打造分行經(jīng)營制和事業(yè)部制雙輪驅(qū)動的發(fā)展模式。大型商業(yè)銀行現(xiàn)有的“總分行以管理為主、營銷壓力集中在網(wǎng)點”的經(jīng)營模式，已不能適應(yīng)經(jīng)濟金融的新形勢和新變化。事業(yè)部是在總行及分行本部組建直面客戶、直接經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心，這種組織形式的優(yōu)勢是提升了經(jīng)營營銷層級，實現(xiàn)了專業(yè)化、集約化、精細化經(jīng)營，以及風(fēng)險的集中化管控。2013年底，交行全面啟動事業(yè)部制改革，目前總行已組建了包括資產(chǎn)管理、金融市場、貴金屬、離岸、票據(jù)、信用卡、互聯(lián)網(wǎng)金融、私人銀行、資產(chǎn)托管等在內(nèi)的事業(yè)部和準事業(yè)部，初步形成了事業(yè)部制和分行經(jīng)營制雙輪驅(qū)動的格局。今后交行還將積極探索消費信貸、小微金融、互聯(lián)網(wǎng)金融、社區(qū)銀行等業(yè)務(wù)的事業(yè)部制運作模式。

　　事業(yè)部制經(jīng)營不是對分行制經(jīng)營的否定，而是優(yōu)勢互補，兩者相互支撐、相得益彰。為充分調(diào)動兩者的積極性，一方面，要明確事業(yè)部與分行的業(yè)務(wù)邊界，建立客戶分層營銷體系，事業(yè)部主要面向集團客戶、系統(tǒng)客戶、高凈值個人客戶，聚焦分行想做卻做不了的新興業(yè)務(wù)和特色業(yè)務(wù)，基層網(wǎng)點主要面向中小微企業(yè)和個人客戶，這樣就可以把客戶分層營銷體系建立起來。另一方面，要明確事業(yè)部與分行的分潤機制，在交叉業(yè)務(wù)上，建立完善雙邊記賬和分潤規(guī)則，妥善分配聯(lián)動利益，解決好聯(lián)動利益在預(yù)算管理、績效考核、資源配置中的問題，真正形成業(yè)務(wù)發(fā)展合力。

　　大力推進“三位一體”建設(shè)和互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新。為主動迎接互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，2010年交行正式啟動了加快人工網(wǎng)點、電子銀行、客戶經(jīng)理融合發(fā)展的“三位一體”建設(shè)工程。堅持差異化、智能化，以“分類建設(shè)，整合提升”為抓手，科學(xué)定位營業(yè)網(wǎng)點差異化的業(yè)務(wù)功能，整合網(wǎng)點功能布局，優(yōu)化勞動組合，提升電子渠道功能，促進網(wǎng)點經(jīng)營和服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。交行將堅持“三位一體”的方向，通過持續(xù)努力，打造資本消耗較低、客戶體驗良好的分銷、拓展和服務(wù)渠道，構(gòu)建全方位、智能化的綜合服務(wù)體系。

　　交行正以創(chuàng)新進取的心態(tài)主動擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”新趨勢，圍繞基礎(chǔ)設(shè)施、平臺、渠道、場景四個制高點，積極創(chuàng)新獲客展業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)、風(fēng)險控制等模式。一方面，整合內(nèi)部資源，增強前臺部門客戶數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用和線上產(chǎn)品開發(fā)銷售能力，實現(xiàn)迭代研發(fā)。另一方面，組建互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)事業(yè)部，探索建立互聯(lián)網(wǎng)金融子公司，實現(xiàn)平臺創(chuàng)新、支付創(chuàng)新、風(fēng)控創(chuàng)新和資源整合，努力打造線上“第二交行”。

　　深入探索綜合化經(jīng)營之路。2009年，交行提出了“國際化、綜合化、財富管理為特色”的“兩化一行”戰(zhàn)略，經(jīng)過數(shù)年的努力，目前，交行已持有銀行、信托、租賃、基金、證券、保險等多個金融牌照，綜合化經(jīng)營格局基本形成。接下來，遵循“一個交行、一個客戶”的理念，把子公司納入集團前臺業(yè)務(wù)板塊管理，推進子公司與集團的“業(yè)務(wù)融合、客戶共享、IT落地、辦公集中”，將子公司業(yè)務(wù)作為板塊產(chǎn)品架、業(yè)務(wù)鏈的重要組成部分，打造交銀集團綜合金融品牌。同時，探索實施子公司混合所有制改革，落實市場化經(jīng)營機制、股權(quán)激勵、引入民營資本、股份制改造、掛牌上市、兼并收購、資本運作等改革措施，激發(fā)子公司經(jīng)營活力，提升集團綜合競爭力。（作者系交通銀行黨委書記、董事長）