正當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品遭到銀行業(yè)以限制轉(zhuǎn)賬額度等諸多方式“圍剿”之時，國有大型商業(yè)銀行已經(jīng)悄然開始進(jìn)行自身的內(nèi)部架構(gòu)改革。據(jù)媒體報道，推行事業(yè)部制轉(zhuǎn)型，拆分舊有部門使銀行組織機(jī)構(gòu)扁平化，將是此輪改革的可能方向。

　　根據(jù)SNL金融信息公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，若以總資產(chǎn)額計算，四大國有商業(yè)銀行中，總資產(chǎn)額最少的中國銀行，位列世界第11位，中國工商銀行則以超過3萬億美元的總資產(chǎn)，位居世界第一，比屈居世界第二的匯豐控股的總資產(chǎn)多了一大截。盡管這一排名因各國的會計制度不同而無法完全反映各銀行的具體情況，但也從側(cè)面展示了國有大型商業(yè)銀行的特點(diǎn)之一——龐大。

　　但是，面對著利率市場化改革和互聯(lián)網(wǎng)金融、民營金融機(jī)構(gòu)的沖擊，國有大型商業(yè)銀行的未來面臨巨大挑戰(zhàn)。從最新公布的五大行年報便可以看出端倪，大型商業(yè)銀行的舊有架構(gòu)，已經(jīng)不再適應(yīng)全新的金融環(huán)境。

　　在存貸款利率固定時期，銀行業(yè)主要依靠存貸款利息差來獲取利潤，因而在組織機(jī)構(gòu)上，熱衷于采取便于擴(kuò)大存款規(guī)模的分級管理體制。即在分支機(jī)構(gòu)中嚴(yán)格按照地方的行政區(qū)劃，形成“總行-分行-支行”架構(gòu)；在總行內(nèi)部，則通常按照公司金融，個人金融，風(fēng)險管理，運(yùn)營支持等部門分類，采取行政化色彩較重的條塊分割式管理，形成多個大部門。這樣的架構(gòu)與現(xiàn)代商業(yè)銀行市場化、專業(yè)化、扁平化的運(yùn)營方式是相悖的，而推行事業(yè)部制，則可以為銀行帶來整體經(jīng)營效率的提升。

　　繼股份制銀行相繼啟動事業(yè)部制改革之后，國有大型商業(yè)銀行也將啟動相應(yīng)架構(gòu)改革。

　　春江水暖鴨先知，國有大型商業(yè)銀行在利率市場化和民營銀行牌照發(fā)放前啟動改革，提前做好準(zhǔn)備，這預(yù)示著銀行業(yè)舊有的盈利模式即將走入歷史， 整個行業(yè)將在不久的將來迎來重新洗牌。

　　當(dāng)然，事業(yè)部制在增加總行經(jīng)營能力的同時，仍然面臨如何與地區(qū)分行處理關(guān)系的難題，事業(yè)部和分行之間，業(yè)務(wù)將出現(xiàn)一定的交叉，如何避免內(nèi)耗仍考驗著經(jīng)營者的智慧。

　　其實，在利率市場化和互聯(lián)網(wǎng)金融、民營銀行的沖擊下，最應(yīng)盡快改革、未雨綢繆的倒不是大型商業(yè)銀行，而應(yīng)該是中小銀行和城市商業(yè)銀行。一旦利率放開，大型商業(yè)銀行仍然可以借助于龐大的網(wǎng)點(diǎn)攬儲，坐擁巨額的資產(chǎn)，但資本并不雄厚的中小銀行，則需要在金融產(chǎn)業(yè)鏈上尋找到合適自身的定位，方能生存。